很多企业老板跟我讲，在企业管理过程中，部门间协调很困难，公司作为一个整体，任何事都要统一协调，需要花费大量的时间精力去协调，但一样还是问题百出，问我有没有什么办法。

其实还有同样类似的问题：员工的培养成本太高，要让员工了解公司整体的运转流程，需要很高的培养成本和很长的时间，一旦一个员工出问题，就会影响企业的运转流程。

其实，我们公司的一些新人顾问在做项目交付的时候也同样遇到这样的问题，说是客户不给分模块确认功能，必须把公司所有流程完整走完，才知道系统各模块能否满足需求。

其实上面的问题是中小企业遇到的普遍比较多的问题，在我之前实施一些大公司的时候就很少遇到，主要的原因是大公司往往经历过多次的企业管理咨询，各部门职责已经基本确定下来了，所以很少问到这一类问题。

在这种情况下，我通常会反问老板这样的问题：您认为公司各部门之前是有很强的关联关系吗？ 中小企业的老板通常的回答是肯定的，各部门之间要经常协作协调。具体来讲，有些公司经常车间的人要知道公司最近接了多少订单，仓库的人需要知道每个订单的详细信息，甚至包括金额。讲到这里，相信大家已经猜到了我的观念。

我认为：公司的各部门之间应当是独立运转的。借用软件工程领域常用的一种思想，就是叫模块之前的低耦合、高内聚。

具体到公司的管理上面来讲，怎么理解呢？ 我们以制造业为例吧， 通常一家制造业企业会有如下基本的部门配置：研发、营销、销售、生产&排产、计划、仓库、采购、财务；我们来看看这些部门之间到底是如何划分清晰的职能界限的。

研发：设计产品、中间半成品，提出原材料需求，设计Bom、加工工艺；

营销：通过各类营销方式，为公司带来销售线索，提升品牌形象；

销售：跟进销售线索，转化为销售商机，并进一步完成报价、合同、回款、开票申请、发货通知的动作；

生产&排产：根据计划或者研发下发的生产单，依据Bom及工艺信息，进行排产、报工、报产等车间内部操作；

计划：根据销售预测、销售订单、仓库数据等其他因素，综合评估后制作出制造计划、采购计划、委外计划；

仓库：按照系统自动生成（销售单形成的出库指令、采购单形成的入库指令、生产单生成生产领料及完工入库）或者管理层手动创建的业务单据来完成仓库出入库、内部调拨、盘点、生产领料、生产完工入库等操作；

采购：根据计划部门提供的采购计划，完成询比价、跟供应商价格洽谈、完成合同签约，跟进采购发票开具；

财务：根据销售发票、采购发票、仓库出入库等数据、工资、银行数据等完成财务记账、报表出具工作。

备注：以上定义并非全面的详细定义，也无法包含各部门的完整工作，但是是我这边在大量项目中抽象出来的一些核心流程，至少能够讲清楚各部门的在公司中的定位和部门的衔接。

通过以上的概念介绍，各位老板应该有所发现，就是各部门之前的确是有关联关系，但是这个关联关系应该是低耦合的，也就是说非常简单，必须在一个清晰的交接点上完成各部门之间的连接。理解了这个，就知道该如何去解决企业部门间协调困难，人员培训成本过高（有些公司招个生产主管，还需要大量培训公司其他业务部门的业务情况）、数字化管理难以推进。

在企业做数字化转型的时候也是一样，根据企业规模、类型、行业不同，各部门的数字化需求也不尽相同，各部门的数字化过程应该是分开实现，有序衔接的。拿销售和财务的衔接来讲，销售人员做好订单以后是否提开票申请是销售的事，提了开票申请以后后面的流程就都是财务的工作了。在数据分析层面也是一样，销售跟进的是有多少订单未开票，财务跟进的是有多少应收账款（已开票部分）未收到款。

这时候，有些老板会说，我们公司规模小、人少导致没法设置清晰的部门职责划分。我一般的回复是，不要去找借口，麻雀虽小还五脏俱全的，更何况一个制造型企业，最起码一个部门一个人有的吧，即便是有些企业真的小，会存在一个人兼顾两个岗位的情况，比如笔者经常遇到有些小公司习惯把采购和计划一个人来完成，但这也不应该去混淆职责划分的概念，你只是一个人干了两个部门的工作，但是这两个部门的职责还是应该有清晰明确的划分的。

回到企业数字化过程来讲，一些企业在实施系统的时候，说计划没跑完，我的生产部门的数字化测试就没法进行，我想问一下，难道手工创建的生产单和计划跑出的生产单在生产制造过程中有什么不同吗？ 所以说再复杂的企业，再大的数字化工程项目，我们都必须要做到职责与任务的清晰划分，这样才不至于把大量的时间浪费在部门协同上来。