零售是人类最古老和行业之一，从商业和货币诞生以后，零售行业就已经出现了。在人类历史上，随着相关行业以及技术的发展，零售行业一直从中吸取着助力，产生了无数的变革，其中包含了数次大的，模式上的革新。用现在流行的词来说，零售一直在被赋能的过程中，不断地发展和进步，例如：
品牌，管理和供应链的发展促生了连锁模式、公路，汽车，尤其是高速公路，促生了奥特莱斯、电视媒介的发展，促生了电视购物等等
以上种种，都是零售行业历史上的重大模式的革新。抛开许多纯粹的概念性的说法和言词描述上的创新，从我的理解上来说，马云所说的新零售，其实就是信息技术给零售行业赋能以后，所带来的零售行业的重大革新。
关于新零售，我觉得有几个要点：
A 信息技术对零售行业赋能所带来的革新，比零售行业历史上屡次的赋能和革新都要大
B 新零售包含电商，甚至以电商为代表，但是新零售的内涵远超电商
C 新零售（包括电商）依然是零售，并不是一个新的行业，因此，零售行业的根本性的规律和准则并没有改变
那么新零售的创新点在哪些方面呢？事实上，IT技术的赋能是全方位的，到目前为止，依据我个人的经验，可以总结出以下几个方面：
客源流量导入方面的创新
客源流量通常能够决定零售的规模和体量，进而影响成本和效率。而客源引流的方式对于零售行业来说至关重要，通常就决定零售的模式。在零售行业的历史上，外界赋能经常能带来零售的模式变革，而这些模式的变革，基本上都主要集中在客源（人流量）这个领域，例如上面说的奥特莱斯，电视购物，连锁等模式，其核心，都在于创造了一种新的，带客流的模式，例如：
Shopping mall 或者购物街的模式：利用吃喝玩乐一体的模式来吸引和沉淀人流
奥特莱斯模式：利用郊区便宜的地价，来大幅降低运营成本，从而以低价的货品作为人流的吸引力，又以便捷的交通（高速公路，班车）作为人流的有效保障
连锁模式： 利用地域规划来实现人流覆盖，乃至社区化的覆盖（便利店），利用品牌及供应链管理来保障人流吸引力
从广义上来说，导流这件事情，事实上覆盖了AIPL过程的P之前的全部过程，也就是说，客户从了解到感兴趣直到交易完成之前，都属于导流的过程。但是一般来说，传统零售的流量创新模式，交易的转化主要依赖于物理的肉身流量，而这个主要取决于地段，对于更前期的营销和广告（认知及感兴趣）的过程来说受到了很大的限制。因此，广告营销和真正的销售运营，事实上存在非常大程度的割裂。
在这些过程中，引流都是作为模式和业态的创新点存在，而在同业态同模式的内部行业竞争角度说，虽然PDS（开店选址）是一个非常重要的课题，但是考虑到市政规划掌控在政府这样一个表面上的非营利组织的手中，以及地产行业的成熟，引流都是一个相对稳定，同时也相对僵化的，同业态则同质化的因素，虽然有例如户外灯箱，路牌路标，活动演出等小技巧小工具，其影响力和效果都在一个较小的范围内。（注1）
简单得说，在传统零售中，狭义的客流（成交客流）虽然隔个几十上百年会有些模式上的突破，但总的来说，很难玩出各种花活。
而新零售，极大得利用和拓展了虚拟人流。虽然从大的模式上来说，虚拟人流的引入本身并非新零售（电商）开创性的创新。如果说传统零售是依赖物理上的人流量，以此作为分界线的话，那么电视购物，电话销售，都已经走出了依赖媒介或者通信工具，实现了虚拟人流的导流，为了区别于新零售概念，我们姑且称它们为过渡零售。
而新零售的创新的地方在于，它将导流这件事情的内涵和范围扩展到了一个前所未有广大和复杂的领域。而移动互联网以及O2O的发展，更将引流的花样玩得层出不穷，风生水起。
这是一个全新的客流领域，而且在诞生之初，经历了一段时间的成本洼地，这也是电商崛起的基础。
成交节点束缚被释放，营销与运营销售的一体化
正如上面所提到的，在传统零售中，由于交易场所和交易节点的物理限制，如果要充分挖掘传播和营销的效力，广告营销和真正的销售运营是被迫割裂的。传统意义上的消费者旅程AIPL的规划，P(Purchase)的位置被牢牢地固定和限制住了。这导致了最关键性的P节点的想象和发挥空间比较小。
在新的模式当中，由于信息技术的介入，交易中的三要素，信息交换，金融结算，可以完全利用信息手段解决，而货品送达，得益与电商市场培养的物流快递行业，极大得影响了传统的零售供应链模式。这些因素，直接解除了成交节点的大部分束缚。
这样明显可以产生的结果就有两个方面：
第一方面，AIPL的设计规划，可以涌现出无数的创新，可以无时不刻，见缝插针得创造和引导消费者的消费需求，并实时产生转化
第二方面，由于交易转化可以实时产生，因此，许多场景下，营销和销售不再割裂，可以全程追踪，评估效果，甚至实时调整。
传统的营销策划，可能要长达数月甚至以年的单位来观察效果，新的营销，甚至可以实现类似金融行业的高频交易一样自动化智能营销。这一点在阿里生态圈里的直通车业务，是已经得以验证的。从传统广告营销行业来看，品效合一的说法出现，到越来越向“效"的评估倾斜，也可以明确看出端倪
这里面简单插一句，关于智能的精准化营销，其实这对于很多商家来说，这是一个误区。核心一句话：商家最需要的是，性价比高的营销。而精准营销并不一定意味着性价比高。精准营销其实是流量供应方用来实现自己流量变现价值最大化的工具，对于商家或者品牌方来说，更多得只是一个参考。简单举个例子：
不精准的 花20万获得1000万得UV，实现0.1%得成交转化
和同样精准 花20万，获得20万的UV，实现3%的成交转化
那肯定是要前者不精准的营销来的比较划算。
事实上，热炒精准营销的结果是，很多精准营销其实性价比是有劣势的。
而从精准的发力角度来说，timing远远重要过target，也就是说，寻找到精准的时间点，其价值要远超寻找到精准的受众目标，而现在的精准营销，往往强调的都是后者。
对于商家和品牌方来说，精准营销的价值往往在于对自己既有客户的二次营销，也就是所谓的CRM经营，而不是媒介投放。
对于流量供应方来说，这才是核心竞争力的问题，目前来说，典型的例子就在头条和腾讯的对比。腾讯坐拥最大，价值最高的流量池，对比头条，其变现转化的经营，只能用惨淡来形容了。腾讯智慧零售指挥中心的成立，不知道是否能带来一些改观。
这个话题太大，就不多说了。
层出不穷的消费体验创新促进成交转化
有人把零售总结为人，场，货三要素，我觉得是有一定道理的。“场”字的核心内涵和价值，就体现在消费体验和成交传化上了。
但是个人认为，用"场"字来涵盖消费体验和成交转化的话，算是有一点狭隘了。一个典型的例子，许多拼多多上有过消费行为的消费者，甚至没有使用过拼多多的APP，没有去拼多多的“商场”浏览过，乃至都没有听说过拼多多。其实没有必要用“场”这么一个字，来束缚住在零售交易过程中，消费体验和成交转化创新的想象空间。简单得说，就像上面所说，成交节点得束缚既然被释放了，那么它就可以无处不在，没必要非要限制在一个"场"的概念里。
历史上，传统零售在消费体验和成交转化中的创新尝试也可谓层出不穷，最经典的无疑是超市模式：货品和消费者实现零距离互动接触。剩下包括什么体验店，咖啡书屋，自动售货机·等等，都属于消费体验和成交转化的创新。
那么在IT信息技术介入以后，能够带来什么样的赋能呢？我只能说，实在是太多太多了。主要会有两种形式：
第一种，是对传统零售中已经验证使用过的手段，进行改造升级，例如限期折扣升级为秒杀，快抢
另外一种，则是全新的消费体验和成交转化创新，例如拍照识货，例如拼多多模式，小红书模式。个人非常看好未来AR和VR的应用赋能。
经典消费角色的放大器，催生口碑营销和粉丝文化
在传统的零售和营销行业中，对于消费者群体的划分，大同小异，相对比较成熟。
对所谓的“意见领袖”的消费角色的重视，可谓已经由来已久，传统的所谓产品代言人，就是这一思想的体现。
此外，对所谓的“忠实客户”的消费角色的重视，无论在AIPL研究，还是CRM理念中，都可见一斑。
互联网，社交网络由于其传播属性，极大得放大了这个领域得效应，和营销融合，随之催生出大量得手段，方法和套路。口碑营销，粉丝文化之类得案例多不胜数，这方面就不多说了。
相对，需要提一句的是，事实上，在零售的理念中，复购用户是最佳的用户，用户获取成本最低，尤其对于快消品，属于长期带来稳定成交的客户群体。但是事实上，这一块相对与拉新来说，在很多细分行业和产品领域，受到的关注程度比较低。但是事实上，在互联网时代，客户到达，客户触点的成本和难度逐渐下降，这一块是很有多余味可以挖掘的领域，相对拉新营销，这一块似乎在目前来说，可提升的空间更大一些
潜力无限，超级敏捷的供应链
最后一条，来说一说传统零售行业中，作为核心竞争力存在的：供应链。关于这个问题，很多年前我曾经在知乎写过一篇答案，参见：
零售行业的核心竞争力是什么:zhihu.com/question/20460701/answer/15191515
那么为什么说，传统零售的核心竞争力会体现在供应链上呢？其实道理很简单，传统零售行业发展了那么多年，模式和体系的创新基本都已经成熟，而且这方面的创新，是可以被快速学习和复制的，超市模式获得成功，很快就会有N多超市开起来，奥特莱斯模式获得成功，那么就会有很多奥特莱斯出现，所以我在前面说过，无论是客流模式，消费体验创新等等，只要被验证成功，很快就会被学习和复制，这也就是我为什么说同业态就同质化的缘故。
但是供应链则不然，它是一个零售企业的内部能力，相对来说，学习复制的门槛和难度要高很多。所以，才往往成为零售行业的核心竞争力。沃尔玛为什么在传统零售行业中脱颖而出，不是靠它能拿到别人拿不到的地皮，拿到别人拿不到的货，靠的就是其强大的供应链能力。
那么供应链的价值在哪？主要在两点，更低的成本，更好的服务（供货）质量。
供应链质量决定了库存成本，运输成本，库存周转率，乃至资金占用规模等等极其关键的要素，几乎可以涵盖零售企业的大部分成本组成，而成本的高低又通常决定了大部分零售企业的客源吸引能力，可以说这是传统零售业的生命线。即便对于新零售，依然如此，新零售的差异在于，其他角度和模式的创新，依然有许多蓝海可以发掘，可是一旦创新被验证，被学习和复制，那么回过头来，供应链依然是决胜沙场甚至是决定生死的关键。不说别的，每年双11，伤在供应链上，甚至死在供应链上的大电商不计其数。
从IT赋能的角度来说，对于供应链领域，IT技术通常会成为供应链的骨骼和神经，企业相应的管理和组织能力，就是血肉，可以说供应链领域，是IT赋能的重点领域。
IT对供应链的赋能，可以说是由来已久，传统零售行业在IT上的建设和投入，核心就在供应链上。但是在新零售下，其实还会有很多不同：
首先，销售成交节点的释放，快递行业的崛起，其实对传统零售供应链的体系和模式，产生了非常大的影响。在很多产品领域，传统的CDC到FDC的成熟的模型和套路，受到了非常大影响乃至颠覆，新的模型和方式，对于类似京东这样自建物流体系的，或者类似唯品会入仓模式，都会有很多空间和挑战。
其次，和传统供应链的研究以及发力领域有所差别化的是，新的供应链体系，对供应链的敏捷性，以及所谓的柔性供应链（可塑性），要求更高。很多模式和环节创新，是否能够最终成功通常会决定于是否能够创造出，或者找到和其模式匹配供应链模式和手段，以及啊哟求这些模式和手段能够同步顺滑得扩张和发展。典型的例子就是盒马以及其他类似的创新案例，如果一直创不出，找不到合适的供应链体系，那么迟早药丸。供应链应该是他们目前最关注的领域。
新零售的要点：
- 线上流量蓝海优势已经逐渐不复存在，但是新零售营销和流量导入的创新潜力依然巨大
现在的零售行业，线上流量的成本优势已然不在，电商也因此走入了自己的瓶颈期。和传统的线下流量不同的是，线上流量全部掌握在商业机构和个人手中，他们天生具有盈利变现的强大动力，以及敏锐的商业反应能力，因此，纯粹想靠发掘便宜的流量来形成自己的零售商业优势将会非常困难了。
但是虽然单纯的线上引流到交易转化的电商模式陷入瓶颈，基于虚拟流量的复杂性，各种各样的模式创新还是有很多空间的，例如云集的模式，拼多多的模式等等。
需要注意的是，流量模式的创新，面临着两头的威胁：
第一点：很多模式天花板并不足够高，例如云集和拼多多最终到了一定体量，想要继续扩张，或明或暗，或多或少得都得往传统的电商模式转，例如标准的自营或者平台模式，尤其是阿里的平台模式，应该目前从体量来说，是天花板最高的（传统零售模式中一样，商业地产，连锁门店是体量最大的）
第二点：流量模式创新极易被复制， 除非要么有大的资本注入迅速扩展形成市场壁垒，要么本身握有决定性的流量资源，例如腾讯和头条，否则非常容易就死在沙滩上了。而且在迅速扩张的过程中，试错成本和风险将是非常高的
- 新零售回归零售本质
很多年前在知乎写过一篇答案，关于电商的，参见：
是否真如乐淘毕胜所说，电子商务是个骗局，不赚钱的生意就是泡沫:zhihu.com/question/19925492/answer/13546422
其实这么多年我的观点并没有被改变：电商始终是零售的一种模式，而并非一个新的行业。电商也罢，新零售也罢，始终是零售，有着零售行业最基本的规律和准则。
之前，电商行业很多匪夷所思的高速发展，其实并没有脱离零售本质，原因有三：线上流量的低成本蓝海，资本不计代价得疯狂注入以及政策和国家管控缴的相对滞后（税收，准入，资质，工商管理全无）。
但是，零售行业的本质不会变，蓝海变红海，资本逐渐冷静，该有的税务，行业资质管控等等都少不了。在这些时效性的因素逐渐消失后，电商业的回来，融合回零售的大家庭中，虽然淘掉了很多浮夸的东西，但是也给零售大家庭带来了很多新的东西，无论技术还是资本，在冷静下来以后，尤其是技术和理念，依然可以给古老的零售行业，带来很多新的东西。
但是从另一个角度说，无论电商如何喧嚣一时，无论新零售如何衣着华丽，既然没有离开零售这个大盘子，许多基本的规则是不会被改变的，例如能持续挣钱的生意才是好生意，例如成本管控决定价格优势，例如供应链依然会成为核心，例如许多成熟的零售业理论。
- 跑马圈地的热潮一旦平缓，供应链的价值就逐渐凸显
这个其实上面已经解释过了，简单说就是模式创新容易被学习复制，资本的力量也能找到势均力敌的对手，很多时候最后的对决取决于供应链的对决。在新零售中，移动应用和物联网技术的介入，新的商业模式的不断涌现，其实让供应链创新方面充满了各种可能和机会。反过头来，由靠谱的供应链创新来拉动创造的新的零售商业模式，可能会更靠谱，更有竞争力。
- 新零售转型的大潮前面，各有机会。其实传统零售和纯电商其实各有机会，各有优势
新零售本身就是电商，传统零售，新的技术以及模式的一个大融合，在这个融合当中，其实各种出身的加入者，各有各的优势。做电商的，做电视购物的，电话销售的，开连锁的，品牌制造的，品牌运营的，各有各的机会，谁能够解决好新技术以及互联网环境对零售行业的赋能，谁都有胜出的可能。